בימינו, אפילו העתיד אף פעם אינו מה שהיה פעם.

אמרה זו הייתה נכונה בעבר, נכונה בהווה וכנראה תמשיך להיות נכונה בעתיד

הבעיה הנה ההווה, המציאות ועד כמה אנו מבינים את המציאות בהווה. לא המציאות שהייתה, לא המציאות שתהיה, המציאות העכשווית אליה אנו קמים בבוקר וצריכים לשאול את עצמנו מה היינו רוצים שיקרה, מה אנחנו צריכים, מה אנו רוצים ומה אנו מוכנים לעשות בשביל זה? [הערת אזהרה: לא לרצות יותר מדי].

לפני שניכנס למרחב המציאות בהווה עלינו לשאול האם לארגונים יש באמת עתיד ברור ומוגדר אותו ניתן לזהות ולפעול למימושו?! התשובה היא שאנו בעיקר נמצאים בתודעה של עתיד, כלומר בתודעה של הפעילות והכיוון אליו היא נעה, על מנת להשיג יעדים ומטרות ואולי גם לממש מדיניות וחזון. אנו אמנם פועלים על פי קווי פעולה מנחים ועל פי תוכניות שצריכות להתממש אבל איננו יכולים לדייק ולדעת בדיוק מה יקרה או מהו הדיוק שיש לפעול על פיו על מנת שיקרה.

הסיבה לכך הנה שאנחנו פועלים באי וודאות מסוימת ויוצרים תהליכי ניהול ותפעול על מנת לנהל את המתרחש במטרה לצמצם את אי הוודאות בהתאם למה שאנו רוצים שיקרה.

בפועל לתכנן אינו מספיק, היכולת לממש מבוססת על שני מרחבי התקדמות מקבילים מבחינה ניהולית. מרחב אחד ידוע ומוכר, מעגל הניהול [תכנון-ביצוע-בקרה-התאמה] והמרחב השני הנו מרחב הלמידה.

ממש עולם מקביל למעגל הניהול.

 

מרחב הלמידה מתרחש במקביל לשלב התכנון ולכל השלבים האחרים במעגל הניהול, הוא המרחב העיקרי. ללמוד ולהבין קודם כל שלמעשה לארגונים יש בעיקר הווה ומציאות בהווה עם תובנות שכבר קיימות והמשימה העיקרית הנה להבין ולדעת, לדעת שאנו יודעים.

צמצום מרחב האי וודאות בו אנו פועלים מתבסס על תכנון אך בעיקר על תהליך הלמידה שחייב להתרחש, לצורך המחשה אומר 20% מעגל ניהול מתוכנן ומוגדר מראש, או לייתר דיוק עתידנות, תחזית של מה רוצים שיקרה על פי מיטב הבנתנו, ו 80% למידה כי במציאות הדברים המתרחשים מייצרים לנו גם הצלחות וגם כישלונות, כלומר גם הזדמנויות וגם סיכונים ואנו חייבים ללמוד כל הזמן מה משתנה בסביבה העסקית ולבצע התאמה.

לכן לפחות בתודעה של כל מנהל ועובד הייתי מוסיף למעגל הניהול מעגל מקביל והוא מעגל הלמידה, ממש חופף לכל שלביו, וגם לשים לב למה שמתרחש בין השלבים.

המעבר מתכנון לביצוע אינו חץ על מפת המבצע, חד ברור, בגודל המתאים למרחב בו רוצים לנוע עם הגדרת זמנים מדויקת והגדרה של כוחות ומשימות, גם החץ הזה מחייב למידה רציפה של מה משתנה מרגע שתכננו ועד שנתחיל לבצע.

דוגמאות לצורך בהבנת המציאות ומה צריך לדעת

• לדעת למה אנשים מודעים, יודעים וצריכים לדעת וכיצד יבוא לידי ביטוי בתהליכי העבודה
• מה משתנה בסביבה העסקית וצריך להגיב אליו : מידע, שינויים בדרישות, בציפיות של בעלי העניין, ידע חדש -טכנולוגיה מערכות מידע. זמינות משאבים ויכולות.

ארגון אינו קיים אלא בתודעה של האנשים הלוקחים בו חלק – בעלי העניין. יש לארגון סיפור והוא יושב בתודעה של האנשים. לסיפור הזה ישנה היסטוריה מוסכמת, לא בהכרח נכונה ואמיתית. לארגון ישנה התפתחות עתידית שיכולה לקרות מצב בו הארגון מתנהל ללא תכנון מפורט מראש, בבחינת מה שהיה הוא שיהיה פחות או יותר, התפתחות זו יכולה להיות רצויה או לא בהכרח רצויה או התפתחות מתוכננת קרי מנוהל, מתוכננת עד כמה שאפשר מראש, התפתחות זו גם היא יכולה להיות רצויה או לא בהכרח רצויה תלוי בתוצאות והשפעתן על כלל הארגון. לארגון בוודאות יש בכל יום הווה המכוון אל העתיד המתהווה בכל שבוע ובכל חודש ושנה.

בכל יום בהווה מתקיים  מרחב אי וודאות שצריך לצמצם אותו. האם ההנהלה יכולה בוודאות להגיד שזה קורה? האם המרחב הזה בכלל מוגדר? מה כן קורה?

מתקיימים הווה ומציאות בה דרוש להמשיך לספר את הסיפור כך שמרבית בעלי העניין ירצו לקחת בו חלק חיובי קרי יפעלו באופן המממש הזדמנויות ולא ייקחו בו חלילה חלק היוצר סיכונים ומוריד ערך מהארגון.

איך ההנהלה מתפקדת? מהו תפקידה בהקשר זה? 4, 5, 6, 7, 8- להוביל את תכנון המערכת לניהול, את השיטה על מנת שכל הנ"ל יקרה יחד עם הגדרה ברורה של אחריות וסמכות ללמידה המקבילה שתוארה לעיל

סעיף 9 ההנהלה ולא רק היא צריכים להבין מדי תקופה שהסיפור קורה. שהשיטה עובדת ולהחליט על ההמשך. לקבל את המשובים הדרושים, לבדוק עצמם ולקיים דיון הנהלה ואנשים רלבנטיים אחרים בהתאם.

סעיף10  שייך לתרבות הארגונית, לתרבות התחקיר, להסרת המחיצות, לניסיון להבין מה באמת קורה. לפתיחות ולהעצמה אך גם לביטחון הדרוש למספרי הסיפור. ב 10 ישנו העידוד של  תרבות המניעה המשמשת בסיס לשינוי הרצוי בשיטה אך גם מניעת ההתנגדות לשינויים ולאפשר את ההתפתחות ואת השיפור וההתאמה הדרושים.

מבחינת דרישות התקן – סעיף 7.1.4 – כל הנ"ל צריך להתבסס על נתונים ודיון חופשי. לאף אחד אין ידיעה של כל הסיפור בכל רגע נתון, אולי יודעים את העבר המוסכם, אפילו את הניסיון שנצבר מעבר ידוע זה אך אין ידיעה של ההווה, של מה אנשים בעלי העניין יודעים, רוצים, מצפים.

מכיוון שלאף אדם בארגון אין  את ההבנה השלמה ובוודאי לא המושלמת של מה נדרש, סעיפים -8- 4  צריכים להיות תוצאה של דיון רב מוחות ובעיקר הסכמה על הכיוון והמגמה האסטרטגית של הסיפור העתידי שאמור להיווצר וגם הסכמה על מרחב הלמידה והפתרונות הדרושים להווה.

המציאות של ימינו והעתיד תמיד היו כאלו שאינם יכולים להתרחש במוח אחד. גם איינשטיין נדרש לעזרת רבים אחרים כאשר הדבר הגיע לצורך במתמטיקה לתיאור הרעיונות הגדולים שלו.

כולנו כולל המנהלים יכולים להיות איינשטיין בקנה מידה קטן אבל בדיוק כמוהו דרושה לנו עזרה של בעלי עניין רבים.

ניהול מתקשר לגמרי לפירוש המילה מתמטיקה מקור המילה "מתמטיקה" במילה היוונית העתיקה μάθημα (מתמה, máthēma),  שפירושה: "למידה, לימוד, מדע μαθηματικός או מתמטיקוס (mathēmatikós), שפירושו: "קשור ללמידה"

כל שנה, בסיכום שנה, צריך לשאול את המנהלים במה הם הכי מתגאים ממה שעבר עליהם בשנה אחרונה , מה הוא הדבר שהכי למדו ממנו והפיקו את מירב הלקחים ומה הם לוקחים על עצמם בשנה החדשה. ובסיכום שנה הבאה לראות את ההתקדמות. הדבר הזה צריך להיות אמיתי ולא בשביל לרצות את המנכ"ל או את היו"ר. השיתוף הזה , מהמקום האמיתי, מחבר את האנשים למטרה שהציבו לעצמם ונותן למנכ"ל אינדיקציה לגבי סדר העדיפויות של אותו המנהל, תפיסת העולם שלו ולפעמים אפילו להבין שיש מנהלים שלא יוכלו להיות שחקני צוות ולא יקדמו את הארגון  אלא יהיו תקועים במקום של רווח עצמי.